第20章 决胜未来(3)[第2页/共5页]

除了决策轨制，房地产公司在轨制挑选上另有哪些需求重视的题目呢？

房地产公司另有一个很成心机的处所，很多老板都会常常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来讲，在西方，打折是犯法的，西方人以为打折是不公允买卖。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这即是讹诈生人，违背了公允买卖法。以是，西方不存在是哥们儿便能够便宜点儿的题目。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不熟谙的人，就按门时价走。万科是如何做的呢？万科制定了一个轨制，打折最多给一个点，并且这一个点还需求很庞大的法度。如许，客户就会构成一个观点：就算我找干系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户感觉本身亏损，大师反而感觉万科非常公道，不欺负人。

带领要做首要的事，而不要做告急的事。大师要记着一点：如果你想当一个胜利的带领，那你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事。王石的精力能够20%放在万科上，30%放在这个行业上，剩下的50%都放在体贴社会和中国工贸易界的生长上，以及他的小我兴趣上。他也会到处坐飞机，但他坐飞机的目标跟其他老板不一样；他也会接一些电话，发一些短信，但内容跟别人不一样。作为董事长，如果你连一个项目标门窗打算图都要看，那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的启事是甚么？我不是这方面最有决策才气、最有判定才气的人，我为甚么要看呢？很简朴，我建立一个项目打算的投票机制，找五小我，比如一个是站在客户态度上的，一个是站在打算的专业态度上的，另有站在投资态度上的，等等。另有一小我是只拉闸不踩油门的，任何事他只能说不，不能说是，这就是总经理。然后，统统的打算，我都让他们去投票，但每小我的权重不一样。如许，我要冒的风险就是这五小我全选错了，权重也设想错了。如果我选的人是对的，设想的权重也是公道的，那么，即便我不看打算图，也不会差到哪儿去，那我何必看呢？以是，长于用轨制来管人、治事，说白了，就是向不劳而获的方向进步，这是做带领的最高境地。我们畴昔讲所谓神一样的带领，就是靠轨制和我前面要讲的代价观来带领，而不是靠人来带领。人来带领永久是辛苦的，一对一，越对越辛苦。我们要做一对多的带领，一对多，这就叫轨制。轨制管统统的人，文明管无穷多的人。文明管的是最泛的，但文明是软束缚；轨制管人固然是有鸿沟的，但它是硬束缚。