第20章 决胜未来(3)[第1页/共5页]

你应当永久盯住那些首要的事，而不是告急的事

对房地产公司来讲，决策轨制-比如投资决策-能够是让很多公司最头痛的一个题目。如何才气想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的体例有很多种，能够老板一小我说了算；也能够一群人筹议，最后由老板点头，这叫作听多数人定见，和少数人筹议，本身说了算；还能够让董事会表决。再有就是没法则，偶然候董事会说了算，偶然候经理说了算，偶然候老板本身说了算，偶然候哥儿几个一拍脑袋就完事，偶然候回家让老婆定。从概率上来讲，采纳多数人表决的轨制，也就是董事会轨制，决策精确的概率会高一些。一小我的决策，根基上是两个极度的决策-不是最好，就是最坏。要么缔造古迹，要么把公司推动深渊，比如格林柯尔、南德个人。这类决策的风险是两个极度的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采纳董事会的票决制（五六小我，不超越十小我），决策的精确率大抵是60%，也就是合格程度，不会呈现传奇式的魁首，也不会让公司走上死路。以是，企业老板要下工夫当真研讨轨制安排，如许才气包管公司做的每件事都是对的。

以是，作为董事长，我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的处所，这件事触及的实际上就是我前面讲的决胜将来的第一种力量-计谋的力量。我每天在内里跑，就是研讨计谋，研讨将来。比如十年今后，有多少人上彀？再比如，吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超等女声”这类状况了？如果是，那我明天要做的一件首要的事是甚么？就是练习我的人都遵循“超等女声”的思惟体例来玩。如许，十年今后我就不会掉队。我再举个例子，比如做告白公司，大师瞥见的都是电视台的代理、路牌告白等，有一家公司-聚众传媒瞥见了电梯间里的屏幕，成果就发财了。这就叫看别人看不见的处所。

别的，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简朴，一种是项目公司轨制，就是工程部、预算部、发卖部等这一套轨制。再有一种是总公司轨制，当有两个以上的项目公司时，把项目公司轨制简朴放大，就变成了总公司轨制。再庞大一点儿，跨地区的公司就是所谓的个人公司的架构。如果你是综合开辟公司，你能够弄个个人。但如果你是室第公司，是不是也要变成如许呢？不是。大师能够看到，像万科、中海这类纯粹的室第公司的办理架构，和初创这类综合开辟公司是完整不一样的。也就是说，计谋挑选分歧，公司在大的轨制安排上不同是非常大的。

总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。

房地产公司另有一个很成心机的处所，很多老板都会常常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来讲，在西方，打折是犯法的，西方人以为打折是不公允买卖。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这即是讹诈生人，违背了公允买卖法。以是，西方不存在是哥们儿便能够便宜点儿的题目。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不熟谙的人，就按门时价走。万科是如何做的呢？万科制定了一个轨制，打折最多给一个点，并且这一个点还需求很庞大的法度。如许，客户就会构成一个观点：就算我找干系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户感觉本身亏损，大师反而感觉万科非常公道，不欺负人。