第10章 突破极限（上）(4)[第2页/共5页]

董事长最首要的事情就是三件事情：看别人看不见的处所，做别人不做的事，算别人算不清的账。

有一次，我在美国见到一个朋友，他说他已经六七年没跟行长见面了。我说是的，我们现在终究过好日子了，不消像之前那样每天去见行长了。为甚么？实在就是因为我们把公司管理好了，本钱金很清楚，财务很透明，停业法度也很清楚。如此，信誉就好了，信誉好了，银行就支撑你。现在，银行给我们万通的授信额度很大。有一次，我在签约完才见了行长一面，大师一起吃了顿饭，表示一下感激，平时没有任何私家来往。这就是真正把企业管理成公司后的进步。我看到很多当年在海南创业的朋友，现在来到北京，大部分人的公司还逗留在当年的水准上。畴昔的江湖风俗在明天已经不好使了，必须清理企业的内部干系，停止构造窜改，实现江湖构造到当代企业构造的窜改，这是冲破企业增加极限的关头。

因为我一向做职业董事长，以是我每天研讨这件事。我们每次开董事会都在分歧的处所开。当然，我们不是像榜爷那样为了安然，主如果为了让董事们学习。我们在李宁的公司开过董事会，让大师学习究竟如何做品牌，请张志勇给我们讲。我们到华贸中间的新光六合开过董事会，让大师看看当时新兴的贸易综合体究竟是甚么样的。我们在北京的星美电影院里开过董事会，让大师晓得消耗的情势产生了窜改，开完会就带着家眷看电影。我们还去廊坊的新奥公司开过董事会，去学习新能源。如果你老在同一间集会室里开会，偶然候大师就告假不来；如果你不竭地换处所，董事们就会有新奇感，插手的比例就进步了。比如我们在廊坊开会，泰达是我们的一个首要的董事单位。泰达的总经理恰好跟新奥有过一些停业上的联络，以是他们很喜好来。

对于老的民营企业来讲，1993年是一道坎儿。1993年以后，海南的那些企业，没有真正转型成当代公司的，大部分都死掉了。有段时候我们在海南搞一个项目，有个哥们儿跑来找我，说终究把我盼返来了。然后他说想做这个想做阿谁，我问他这么多年有没有融资，现在有多少股本金，有多少人，董事会搞得如何样。他说他现在五六个公司都是本身一小我在做。他现在这类环境大抵跟我们当年分开海南时差未几，这么多年来，他的企业在构造上没有任何窜改。我跟他说，现在做事情的体例跟之前不一样了。之前是点对点办事，比如搞定某个行长就能存款，乃至不消本身出马，找个“蜜斯”搞定他都能存款，事情很轻易办成。而现在是链条对链条，从办事员到行长，全部体系、全部链条你都要搞定，并且要有一个公开的标准，要透明、要诚信。别的，另有信息记录，银行刷一下卡，你到底能不能存款，看得很清楚。以是，不是说你熟谙谁便能够的。他老拿熟谙说事，我说熟谙没用，你熟谙某个行长，他明天能给你存款吗？不成能。银行有审贷会、风控部分，等等。现在，中国社会的轨制和构造都在变，你连报表都拿不出来，如何能存款呢？期间早就变了，但他做事的体例还是老一套，仍然是把某个带领请到一栋别墅里吃喝玩乐。