第10章 突破极限（上）(4)[第1页/共5页]

有些董事会，车马费是开会的时候领的，你来了就有一个信封，你没来，这个信封就给别人了。有些董事是国有部分的，对此会很在乎。让董事们来开董事会，实际上是要他们捐躯时候，进献聪明，如果集会开得很有趣，比如每次开会都照本宣科，大师举个腕表决一下就完事，那企业的管理布局就没法儿做好。以是，你要把董事会开得让每个董事都情愿来，让他们感觉遭到了尊敬，学到了东西。如许的董事会既调和又能够议事，还能够决策。

这么多年来，我们不竭地在研讨如何把这些小事做好，让董事会开得胜利。董事会开得越来越成熟今后，才气真正做到董事会和总经理分开，不然只是字面上分开，实际上还是没分开。董事会管的是脖子以上的事，比如计谋、团队、代价观和投资者干系（即股东干系）。总经理管的是脖子以下的事，比如产品、出产、营销、劳动办理等。我们要让脖子以上的部分和以下的部分既分开又调和，这是很首要的。很多民营企业进入科学管理阶段，停止构造窜改，都把董事会虚化了，一个老板既当总经理又当董事长。如许的话，你就不能花时候去做董事长的事情，而作为总经理，偶然候你又要被迫去研讨一些好长远的事情。

董事长最首要的事情就是三件事情：看别人看不见的处所，做别人不做的事，算别人算不清的账。

别的，我们每次开董事会都找人来做培训。我们的控股公司是非公开发行的公家公司，有1000多个股东，我们就找中国证监会的人来给我们讲非公开发行的公家公司如何畅通，如何办理。颠末培训，我们的人学习了，对方对你的公司也体味了，进而有了好感，此后万一你找他们办事，审批能够会顺利点儿。我们把将来能够要找的一些部分的人都请来给我们培训，教员对门生老是宽大的，这实在起到了公关的感化。比如，我们请泰达的带领来给我们做培训，成果促进了我们和泰达的合作。以是，董事会能够开得很活泼。

以是，科学管理民营企业要做到三个方面：第一，要在公司里建立一个代价观；第二，要有一个很好的轨制；第三，本身带头去履行这个轨制。作为老板，如果你想萧洒，想费心，那你就要当华盛顿。为甚么呢？很简朴，你用轨制来提拔人、办理人，比你每天去找人说话要费心多了。

对于老的民营企业来讲，1993年是一道坎儿。1993年以后，海南的那些企业，没有真正转型成当代公司的，大部分都死掉了。有段时候我们在海南搞一个项目，有个哥们儿跑来找我，说终究把我盼返来了。然后他说想做这个想做阿谁，我问他这么多年有没有融资，现在有多少股本金，有多少人，董事会搞得如何样。他说他现在五六个公司都是本身一小我在做。他现在这类环境大抵跟我们当年分开海南时差未几，这么多年来，他的企业在构造上没有任何窜改。我跟他说，现在做事情的体例跟之前不一样了。之前是点对点办事，比如搞定某个行长就能存款，乃至不消本身出马，找个“蜜斯”搞定他都能存款，事情很轻易办成。而现在是链条对链条，从办事员到行长，全部体系、全部链条你都要搞定，并且要有一个公开的标准，要透明、要诚信。别的，另有信息记录，银行刷一下卡，你到底能不能存款，看得很清楚。以是，不是说你熟谙谁便能够的。他老拿熟谙说事，我说熟谙没用，你熟谙某个行长，他明天能给你存款吗？不成能。银行有审贷会、风控部分，等等。现在，中国社会的轨制和构造都在变，你连报表都拿不出来，如何能存款呢？期间早就变了，但他做事的体例还是老一套，仍然是把某个带领请到一栋别墅里吃喝玩乐。