二、高效执行六诀[第2页/共13页]

但是，在国度崩溃前夕，本身生命遭到威胁时，他们并没有去哄抢，而是先由当部分分的林业职员在林海雪原里拉网式地搜刮，找到老弱病残的树木，做上暗号，再警告公众：如果砍伐没有做暗号的树，将要遭到惩罚。在有些人看来，如许的规定的确就是个笑话：国度都将近灭亡，生命都难包管，谁还来履行惩罚？

不管甚么事情，都需求这类不找任何借口去履行的人。对我们而言，不管做甚么事情，都要记着本身的任务，不管在甚么样的事情岗亭上，都要对本身的事情卖力。不要用任何借口来为本身摆脱或敷衍，完美的履行是不需求任何借口的。

每家企业都或多或少存在近似的扯皮征象。一个题目由下至上反应，再颠末跨部分的参议后，能够因为某种客观启事此被搁置，最后被垂垂淡忘。企业面对的办理题目很多，如停业开辟、本钱节制、运营办理等，某些题目会被分类成紧急首要的和无关首要的。但是，再无关首要的题目如果得不到完整处理也会给企业带来负面影响。今后想要措置这些久拖不决的题目，我们就要支出比当时更高的办理本钱和代价。比如说，如果目睹上述“惨相”的是一名大客户的老总，很能够该公司会召开一次全部部分经理以上的集会。从老总到部分经理都要破钞一个小时以上的时候去检验和处理这个因为厕所冲不洁净所引发的题目。

轨制是否能够履行到位，不但仅能看出这个团队的行动标准，也能看出一个团队是否具有良好的战役力。

上面是一名职场人写的一篇博客，陈述了本身的烦恼，你看看跟你有几分类似：我有一个减肥打算，但是老是难以对峙。

总经理：“小王是因为孩子抱病，迟误了一些时候，以是特别对待。”

（2）群策群力

火警产生后，爱立信的行动却相称迟缓。爱立信几近是和诺基亚公司同时收到的火警动静，但是爱立信公司投资人干系部分的经理说：“当时对爱立信来讲，火警就是火警，没有人想到它会带来这么大的风险。”爱立信公司外洋手机部分直到４月初还没有发明题目的严峻性。

（1）被突破的窗户玻璃

UPS是目前天下上最大的快递公司之一，他们的物流车有一个行进主旨“Making the Right Turn”——向右转（另一层意义：向精确的方向转），他们的“右转”政策帮忙UPS每年节流了庞大的本钱，并且为地球的环保尽了一份力。

第三，“下不为例”会破坏办理者的权威。企业中几近每一个员工多多极少都会有如许的认识：做了一样的事情，为甚么他会遭到嘉奖，我却没有？犯了一样的弊端，为甚么他没有事，而我却要被惩罚？当一个特赦的口儿开了今后，要想再堵住这个口儿就难了。

1969年，美国斯坦福大学心机学家菲利普·辛巴杜停止了一项尝试。他找来两辆一模一样的汽车，把此中的一辆停在加州的中产阶层社区，而另一辆停在相对混乱的纽约布朗克斯区。停在纽约的那辆车，他把车牌摘掉，把顶棚翻开，成果当天就被偷走了。而放在加州的那一辆车，一个礼拜也无人理睬。厥后，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。成果仅仅过了几个小时，它也被偷走了。