二、高效执行六诀[第1页/共13页]

第三，“下不为例”会破坏办理者的权威。企业中几近每一个员工多多极少都会有如许的认识：做了一样的事情，为甚么他会遭到嘉奖，我却没有？犯了一样的弊端，为甚么他没有事，而我却要被惩罚？当一个特赦的口儿开了今后，要想再堵住这个口儿就难了。

巴顿：大夫，你的钢盔呢？

火警产生后，爱立信的行动却相称迟缓。爱立信几近是和诺基亚公司同时收到的火警动静，但是爱立信公司投资人干系部分的经理说：“当时对爱立信来讲，火警就是火警，没有人想到它会带来这么大的风险。”爱立信公司外洋手机部分直到４月初还没有发明题目的严峻性。

总经理：“小王是因为孩子抱病，迟误了一些时候，以是特别对待。”

（3）找不到处理计划不罢休

不管是伙夫，还是战地病院的大夫，他们的身份起首是甲士，是以必须严格遵循甲士的规律。巴顿夸大应用铁的手腕、铁的规律严格管理军队，如许的军队才会有战役力。

（1）被突破的窗户玻璃

不管甚么事情，都需求这类不找任何借口去履行的人。对我们而言，不管做甚么事情，都要记着本身的任务，不管在甚么样的事情岗亭上，都要对本身的事情卖力。不要用任何借口来为本身摆脱或敷衍，完美的履行是不需求任何借口的。

因而，综合部煞有介事地贴出布告：为了让大师有勺用饭、喝汤，请各位同事吃完饭倒剩渣的时候必然要留意，不要把汤勺倒进剩渣桶。发明倒勺者,罚款10元。为了确保大师养成这个好风俗，综合部专门派人等待在渣桶边一周的时候，监督是否有人不谨慎把汤勺倒掉。成果发明没有一人会把汤勺倒掉，食堂的汤勺也没有少掉一只。

诺基亚和爱立信都是出产手机的老牌公司，曾经两家公司的产品在市场上都占有必然的份额。但是一次不测，培养了两家公司迥然分歧的契机。

同时，像飞利浦（上海）这类地区性分公司，每个地区公司都同时具有消耗电子产品、家庭电器、照明、医疗体系和半导体五大停业部分。更要命的是，每个停业部分又都各设一套类似的职能机构——市场部、公关部、人力资本部等。如此一来，便构成了一个高度反复扶植的“树状”停业单位，办理用度也居高不下。

（2）找不到题目的真正启事不罢休一家大型公司的食堂，每天都有上千人在此用餐。每过一段时候，厥后去食堂用餐的同事总会发明已经没有汤勺了，因而有人将这个题目反应给食堂。食堂发明了这个题目，解释说是因为有人不谨慎把汤勺倒进渣桶中。有的时候看到了就捞起来，但是沉下去的就没有重视了，以是汤勺越来越少。食堂没有体例,只好隔一段时候就申请采办一批汤勺。食堂老是不竭地增加汤勺，带领感觉很华侈，就命令办理综合部要想体例处理这个题目。

麦当劳、肯德基等快餐店，从点餐到拿到餐点的快速，到络绎不断客源的门店保护，如许的高效履行力，靠的是甚么？用一流的标准，武装三流的员工。恰是因为有着邃密周到的流程，变无序为有序，变庞大为简朴，即便职员流失，每个门店也能在最短的时候内不竭复制出需求的岗亭人才。

一个月后题目仍然没有获得处理，任务应当由谁来承担？