第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第2页/共5页]

畴前面例子我们能够看出，好药师在电贸易务上，在想方设法操纵微信阐扬线下药店的资本。

医药对京东来讲是一部分，而对九州通来讲则是全数。与京东的长久合伙尝试，给九州通带来的经验是：“有些事情必须得靠本身”。B2C电商平台能供应的代价，本质上就是渠道之一，要想让本身的产品和办事能直接面对浅显用户，还必须另寻他路。

好药师的经历是，必然要融会。两种人才，两种思惟都需求融会。起首，必然要从内部引入懂互联网的人插手。其次，必然要与原有的思惟停止交换碰撞。天马行空离开企业实际的互联网弄法，必定也只是学到外相，对企业转型没有任何帮忙。

但是，把触及本身计谋转型核心的停业，交授予别人一起的合伙公司，仿佛又显得不靠谱。因为没有人能包管合伙方与你的目标100%分歧。

这些对九州通、好药师来讲是“现成”的东西，而如果别人想从线上切入医药电商，这些都是今后必须花时候花款项搭建的。对于一个要想跨域转型或新进入的医药电商来讲，如何与几千家供货商构和，采购合适电商发卖的种类？如何故采购范围上风获得供货商的优惠代价？如何与供货商建立计谋合作互信的稳定停业干系？这些都是首要的必须迈过的门槛和应战！九州通在医药行业几十年的堆集和线下线上结合采购的范围上风，是九州通进入医药电商的首要前提之一。

启迪二：要操纵好传统行业的堆集

九州通传统的堆集给好药师带来了上风，但是也有很大的优势，就是所谓的“基因”题目。九州通是一家非常典范的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟风行的“互联网思惟”完整沾不上边。

好药师的经历是，必然不要拿本身的短板去跟大平台拼线上。而是应当操纵本身在细分行业中的堆集，生长O2O，即线上与线下的融会。

2011年7月，京东与九州通个人签订和谈，由京东注资北京好药师，持有其49%的股分，九州通作为控股方持股51%。呼应地，“好药师网”随后也改名为“京东好药师”。两边在各个场合都以“京东好药师”结合品牌停止鼓吹。

另有一个例子是验光。线上根基卖不了远视眼镜，因为需求先验光，还要调试。而通过O2O的形式便能够实现，用户在线上采办眼镜以后，网站能够赠送免费的线下验光，如许就能将用户指导到线下店面去完成买卖。这也是非常典范的从线上流量转到线下。

除此以外，好药师还打算在线上停业中，增加之前只要面劈面才气供应的办事。比如在一些大型的B2C平台并没有职业的医师，好药师则在花大力量招兵买马组建专业的药师团队以供应办事。

遵循如许的思路，好药师通过京东、天猫、线下药店等售出去的商品，仅仅是它获得用户的第一步。卖药以后，通过微信公家号等平台供应服药提示、在线咨询等增值办事，变成用户的垂直安康办理平台。后续还能够办理用户家庭的医药箱，很多人家里常用药都会存放过期，并没有真正把药品办理起来。还能够对某一类用户，比如糖尿病患者做用药阐发，反过来反应给上游药厂。总之，有很多尝试的方向。