第5章 推动渠道变革，从细微处入手(2)[第1页/共5页]

启迪录：传统企业如何窜改？

“基因题目”固然听起来很玄乎，但是没有面向终端消耗者经历的九州通，如何样转型互联网B2C确切是实实在在的困难。

2011年7月，京东与九州通个人签订和谈，由京东注资北京好药师，持有其49%的股分，九州通作为控股方持股51%。呼应地，“好药师网”随后也改名为“京东好药师”。两边在各个场合都以“京东好药师”结合品牌停止鼓吹。

第一个方面是从线上到线下，把线上流量引向线下店。一个典范的场景是，如果用户需求在30分钟内用到某一款药，通过网上购药再快递必定是来不及了。这时候，能够通过线上与线下信息的打通，奉告用户他需求的药在他四周的哪一家药店有售。用户能够本身畴昔取药，也能够要求药店顿时送货上门。后者便是好药师在微信公家号中推出“药急送”但愿达到的目标。

好药师的经历是，必然不要拿本身的短板去跟大平台拼线上。而是应当操纵本身在细分行业中的堆集，生长O2O，即线上与线下的融会。

九州通传统的堆集给好药师带来了上风，但是也有很大的优势，就是所谓的“基因”题目。九州通是一家非常典范的民企，干的又是仓储、配送等苦活累活，跟风行的“互联网思惟”完整沾不上边。

以好药师为例，除了内部引入的三位高管，九州通的一名创业元老蒋志涛也在好药师担负副董事长。首要卖力物流、采购、客服等停业，也能帮忙新团队调和公司内部资本和干系。这对新团队展开事情很有帮忙。

当然，在跨界融会方面，不但仅是在职员构成上。据好药师一名高管流露，实在细化到绩效考核方面，都既要考虑到互联网的快速反应，也要考虑传统行业一些固有的东西。别的团队之间必然要加强相同，常常碰撞会商。

另一方面，好药师的职员范围从2013年底的90多人，在半年以内扩大到了300多人，并且还在持续增加中。此中有超越200人都是来自于传统医药范畴以外的各行各业。

总裁开店

好药师的经历是，必然要融会。两种人才，两种思惟都需求融会。起首，必然要从内部引入懂互联网的人插手。其次，必然要与原有的思惟停止交换碰撞。天马行空离开企业实际的互联网弄法，必定也只是学到外相，对企业转型没有任何帮忙。

第二个方面则是从线下到线上。典范的形式有“熟客”或者会员形式，用户常常帮衬某一家线下店，对于它的代价、办事等各方面都构成了承认，今后只需求通过电话或者直接在网站高低单便能够了。商家通过微信二维码，扫码存眷办事号，能够很轻易构建如许一个熟客体系。

厥后，好药师又连续和天猫、亚马逊、1号店、铛铛网等浩繁电商平台展开了合作。直到2014年5月，京东仍然是好药师最首要的电商发卖平台，京东和天猫加起来的发卖额占好药师团体电贸易务的80%。而好药师的京东店铺，也是京东商城上除了自营停业以外，统统第三方商店中发卖额最大的。

2013年12月3日，遐想高层的一个午餐会上，遐想个人初级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东问遐想中国区数字运营停业卖力人赵海生：给我开一个微信店吧，你感觉要用多久能开出来？