第20章 决胜未来(3)[第4页/共5页]

房地产公司另有一个很成心机的处所，很多老板都会常常接到想打折的电话。我每天也会接到很多电话，我很想减少接电话的次数。减少不是不接，而是接我想接的电话，没用的电话就不接。拿打折来讲，在西方，打折是犯法的，西方人以为打折是不公允买卖。你跟生人一个价，跟熟人又一个价，这即是讹诈生人，违背了公允买卖法。以是，西方不存在是哥们儿便能够便宜点儿的题目。但是，在我们这儿，事情是倒过来的，是哥们儿就得便宜，面子越大越便宜。没面子的人、不熟谙的人，就按门时价走。万科是如何做的呢？万科制定了一个轨制，打折最多给一个点，并且这一个点还需求很庞大的法度。如许，客户就会构成一个观点：就算我找干系找到王石，也还是一个点，算了，我不找了。最后，没有哪个客户感觉本身亏损，大师反而感觉万科非常公道，不欺负人。

第三件事就是做别人不做的事。比如轨制的事，员工不能做，只能董事长做，以是，公司的轨制安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，以是股东来访很频繁，你想每个都欢迎，是很困难的。如果你想让你的信息表露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很谙练地措置。如许，你就能出去干本身的事了。

总之，想让事情轨制化，起首要从大量的案例中找出共性的东西，然后研讨流程，研讨人的行动的可反复性，最后制定出一套鼓励和奖惩的体例，把它标准化。

第二件事是算别人算不清的账。甚么意义呢？有些账是很难算清楚的。比如做好人常常亏损，这只是针对一段时候来讲的，如果你一辈子做好人，必定是不会亏损的。你是只跟有钱人合作，他给你钱，你就跟他合作，还是他有钱你也不跟他合作，你要跟又有钱又是好人的人合作，成果是不一样的。别的，一个项目，一样是一个亿投下去，是放在北京做，还是放在河南做，成果也不一样。算得清的账由财务职员来算，比如这个项目标预算是多少，我是不算的。因为财务职员必定比我算得清楚，如果他们还不如我算得清楚，那还要他们干吗？但那些算不清的账由我来算，比如合作火伴找谁，是美国人、英国人还是香港人，这我来算。

别的，我们再来看看房地产公司的架构。现在房地产公司的架构都非常简朴，一种是项目公司轨制，就是工程部、预算部、发卖部等这一套轨制。再有一种是总公司轨制，当有两个以上的项目公司时，把项目公司轨制简朴放大，就变成了总公司轨制。再庞大一点儿，跨地区的公司就是所谓的个人公司的架构。如果你是综合开辟公司，你能够弄个个人。但如果你是室第公司，是不是也要变成如许呢？不是。大师能够看到，像万科、中海这类纯粹的室第公司的办理架构，和初创这类综合开辟公司是完整不一样的。也就是说，计谋挑选分歧，公司在大的轨制安排上不同是非常大的。