第11章 突破极限（上）(5)[第3页/共5页]

为体味决这个题目，我们建立了基金，建立了创新的机构，同时又用自在的小公司-私家公司的体例来做一些创新的活动，比如我们提出“立体都会”的观点。我们用如许的体例来激起企业创新的生机。不然，你的构造就会变得很沉闷，没有生机。总之，构造窜改不是一件有停止日期的事情，而是一件不断窜改的事情。

企业生长到了必然的时候，科学管理也会呈现题目。拿万通来讲，题目就在于贫乏创新的动力。大师都是对法度卖力，这就形成公司呈现了柳传志攻讦的只要经理人而没有仆人的环境。马云他们始终在讲要用职业经理人，不消职业经理人文明。职业经理人只对流程卖力，对成果不卖力，并且老是在夸大本身的才气，为下一次跳槽做筹办，这就是职业经理人文明。

以是，董事长要做的事情就是科学管理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。同时，要遵循市场的标准来做公司，而不是遵循带领的标准，也不是遵循“大哥”的标准，更不是遵循简朴的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚，就是代价观清楚，管理布局清楚，产品好，办事好，才会有溢价，就这么简朴。有一度我常说，我们把畴昔老奶奶讲的话都记起来了，就是科学管理了。第一，别哄人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大本事做多大事；第三，要对弟弟mm好，对四周的人好。细心想想，事理就是这么简朴，只不过传授把它用另一套说话阐述了出来。实际上，所谓科学管理，就是做好人，做好公司，而不是做普通的公司。在我刚才讲的第二个阶段-公司年代，就是做普通的公司。到了科学管理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字，你的公司在构造上就要产生很大的窜改。比如，做普通的公司能够没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。固然做好公司的本钱很大，但它是有溢价的。

其次，做别人不做的事。拿我和大师交换这事来讲，这不是总经理做的事。做代价观的事情，做员工培训的事情，这些事都是董事长或创办人应当做的，总经理做得相对较少。

当然，分歧的构造，环境不尽不异，不能一概而论。不是说我讲的就是绝对真谛，只是这个题目应当引发企业老板的正视，要针对公司的停业，不竭调剂你的构造，这是非常首要的。