第197章 麦肯锡方法：结构化思维解决商业问题[第1页/共2页]

这一步要求不竭提出假定，不竭停止修改，看望题目的深层次启事。通过逻辑树或鱼骨图等东西，将庞大题目分化为更小、更易于办理的部分。如许做有助于辨认题目的核心要素，为找到处理计划供应方向。

4. 事情打算与Scrum框架：制定行动打算时，采取Scrum框架来构造团队的事情。这包含定义Sprint、打算集会、平常站会和回顾集会，确保团队的矫捷性和适应性。

4、事情打算

3、优先排序

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8、麦肯锡体例与敏捷办理相连络

将麦肯锡的题目处理体例论与敏捷办理相连络，能够通过以下几个步调实现：

在这一步中，停止因果阐发、比例阐发、标杆比较、趋势阐发和模型阐发，以辨认题目的首要驱动身分。通过这些阐发，能够更深切地了解题目的本质，为制定有效的处理计划供应根据。

7、交换相同

7. 交换相同与回顾集会：描述导致题目的各种启事，并在敏捷团队中停止开放和透明的相同。按期的回顾集会能够帮忙团队评价他们的事情体例，并做出需求的调剂。

2. 分化题目与组建跨服从团队：将庞大题目分化为更小、更易于办理的部分，并组建跨服从团队来措置这些部分。这些团队应当是自构造和自办理的，能够快速呼应窜改。

8. 整合麦肯锡体例与敏捷实际：将麦肯锡的题目处理体例论整合到敏捷实际中，确保团队在处理题目的同时，也能够持续托付代价，并保持敏捷性。

在开端处理题目之前，起首要明白企业面对的根基题目。这需求详细、有内容的描述，清楚列示题目触及的各方面信息。这一步调的目标是确保对题目有一个清楚的熟谙，为后续的阐发奠定根本。

实际事情中，题目老是层出不穷，而处理这些题目常常需求清楚的思路和体系的体例。麦肯锡公司的题目处理体例论供应了一种布局化的路子，帮忙专业人士以逻辑和效力处理题目。

6、归纳论证

在这一步中，打算过程中应清楚列示的环节，并消弭非关头题目。通过漏斗法等技术，肯定哪些题目最紧急、最首要，从而优先处理这些题目。

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5. 关头阐发与持续改进：停止关头阐发时，连络敏捷办理的原则，持续改进流程和产品。利用回顾集会来辨认改进机遇，并鄙人一个迭代中实施这些改进。

6. 归纳论证与产品待办列表：总结题目阐发的成果，并按照成果建立论点。在敏捷办理中，这能够通过产品待办列表来实现，确保团队始终存眷最首要的服从和任务。

5、关头阐发

描述导致题目的各种身分，并用模型图申明题目。进一步阐发分歧身分间的相对首要性，判定哪些是关头身分。这一步要求有效地传达阐发成果，并与团队成员和好处相干者停止相同。

2、分化题目

1. 明白题目与敏捷目标对齐：起首，明白企业要处理的根基题目，并与敏捷办理的目标对齐。这包含详细的、有内容的题目描述和清楚列示题目触及的各方面信息。