麦肯锡的员工培训体系[第1页/共4页]

知识更新速率的日趋加快已经成为必定的趋势，特别是在某些高新技术行业，知识每一天都被革新着，一小我当前具有的知识很难在将来持续阐扬感化，而知识一旦过期，生长的门路就会举步维艰。

麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。

并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。

麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。

作为生长小组的专业导师，合股人卖力供应定见和建议，帮忙他们肯定职业生长方向和专业生长门路。在处理题目过程中，合股人会将大的题目停止豆割，把每一部分分派给小构成员，同时要求小组与客户保持紧密的合作干系，制止将本身范围在象牙塔中。究竟证明，新员工在导师的引领下，同时阐扬本身的气力，能够获得相称不错的结果：他们不但处理了本身事情内的题目，并且更加深切地熟谙和把握了公司处理题目的体例。

麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。

麦肯锡的职员活动性非常高，“不晋则退”的挑选机制加快了新老员工的瓜代过程，但是，在麦肯锡的培训机制下，即便是那些被淘汰的员工，仍然能够从其学到的东西中受益匪浅，这将是他们职业生涯中最大的“保存本钱”。

当代科学技术迅猛生长，知识更新速率成倍加快，凡是来讲，大学毕业生在进入企业事情五年后，其在大学期间学到的知识和技术有半数以大将会被淘汰。别的，美国国度研讨委员会调查显现，现在半数的劳工技术在1～5年以内都会变得毫无用处，而在此之前，技术淘汰周期则是7～14年。特别是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能阐扬感化的不到25%。

麦肯锡公司在内部提拔一些事情凸起的专家，派他们到各部分做推动学习机制的卖力人，并由这些卖力人从部分里遴选几人，前提是在实际范畴和知识办理等方面经历丰富，热情于这些事情，由这些人构成核心团队。公司畴昔已有的建立在非正式人际干系根本上的知识通报体例能够充分操纵起来，如许便能够对当放学习机制构成一种弥补。阐扬核心带领学习小组的感化，在各地辨别支机构发掘和操纵内部的干系收集，以此构成信息和知识的传播渠道，实现全公司范围内的知识共享。为了加强知识和信息在构造内的充分畅通，麦肯锡公司窜改了畴昔建立在客户范围和首要性根本上的内部构造体系，代之以知识进献率为衡量标准的评价体系，每个部分、每个员工，都感到了一种压力，事情重心不但仅要放在生长客户上，还要将学习作为一项大事来抓。