高效率地达到目的[第1页/共2页]

麦肯锡公司敏捷派出了一个团队，动手处理这一题目。团队在停止了充分的前期调查和研讨后，找到了题目的关头驱动点―安然重本的投资体例只会让诺贝尔基金会的基金持续大量持续流失，要想堆集财产，就必须窜改投资体例，进步收益率，只要如此才气走出危急。

韦尔奇对企业的计谋性资产停止了评价，进而采纳了一系列“计谋弃取”。担负总裁的前两年，韦尔奇出售了包含中心空调停业、家用电器停业等71项停业和出产线，此中包含了通用公司的几项起家停业，这一行动遭到了来自各方面的质疑，比方，很多人以为出售半导体停业是对日本合作敌手的屈就，是一种脆弱的行动。但恰好因为去除了非计谋性资产，使得通用公司能够专注于计谋性资产，通过兼并、合伙、入股等情势促进了118项买卖。

通用电气公司是天下上范围最大的多元化办事性公司，杰克・韦尔奇一向以来面对的题目就是：如何摆脱大范围贸易公司的通病，包管企业持续稳定生长，像新兴小公司那样充满生机。

麦肯锡团队应用如许的体例为无数企业处理了各种贸易题目，在此过程中，麦肯锡人也堆集了经历，熬炼了实际才气，得以更快更准地找到题目的关头驱动点，加强了麦肯锡的气力。

通用电气公司总裁杰克・韦尔奇曾经在自传中提到了“计谋弃取”的事情体例，其内容就是我们所说的寻觅关头驱动点。

能够说，是麦肯锡团队窜改了诺贝尔基金会的运气，其胜利的法门，就在于掌控题目的关头驱动点，高效力地达到目标。

这类安然第1、重视保本的投资原则制止了基金丧失的环境产生，但捐躯利率的妥当做法也带来了严峻的结果。跟着奖金的逐年发放，以及基金会的运作开消，50多年畴昔后，诺贝尔基金会的资产只剩下三分之一摆布，到了1953年，全数资产只残剩300多万美圆。

麦肯锡团队以这个关头驱动点为冲破口，制定了详细详细的处理计划，将其交给了诺贝尔基金会。诺贝尔基金会听取了麦肯锡团队的建议，于1953年停止了大范围鼎新，订正了原有的办理法则，将基金投向股票和房地产市场。这一行动挽救了诺贝尔基金会的运气。而后几年内，奖金的发放和基金会的运作都没有呈现任何题目，到1993年，诺贝尔基金会不但扭亏为盈，总资产乃至增加到了2.7亿多美圆。

麦肯锡团队就是把握了这一真谛，从关头到处理题目，分清事情的主次，才气做到高效力、有层次地完成事情，并且获得最好结果。

每一年，诺贝尔基金会都会公布五个奖项，每个奖项嘉奖100万美圆，诺贝尔基金会每年统共需求付出的奖金高达500万美圆。如此巨额的奖金始终吸引着人们的存眷，也令人不由发问：诺贝尔基金会究竟有多少基金，能够接受如此巨额的支出？实在，这不但要归功于诺贝尔本人的巨额捐赠，更要归功于诺贝尔基金会投资有方。

杰克・韦尔奇将本身的胜利经历总结为三点，此中就包含了“计谋弃取”的标准―专注关头驱动点。在他看来，计谋评价的关头在于，以弃取为根本，找出行业关头代价驱动点和企业胜利的关头身分，并且将其量化为实在可行的关头效益目标。