第57章 小肥羊的核心竞争力[第1页/共2页]

在这份细则中，张晨初次将本身的办理思路梳理了一遍，从企业目标、办事主旨、用人原则、岗亭设定、岗亭描述、员工的平常行动标准、奖惩轨制、人事办理条例、公司高压线、员工生长途径等等做出了详细的描述。

“而我们去给客人擦鞋、剪指甲，一方面是为了表现差别化的办事，一下子就给客人一种‘这家店办事真好’的感受。另一方面，也是为了建立将来我们所雇用伴计的办事认识。”

“办事这个话题太大了，只靠我们是没法把办事做到极致的。但只要我们这家店胜利了，将来还会再开第二家店、第三家店，说不定我们的火锅店会开遍天下。我们所雇用的员工也会从几个到几十个乃至成百上千、成千上万个。如果我们的每一个员工，都能从进入小肥羊的第一天，建立绝对的办事认识。能够为晋升我们的办事质量献计献策，我们就会永久在市场上抢先别人，真正成为餐饮业的王者！”

海底捞则是另一种形式

“餐饮业核心合作力只要两点：营销和办事。营销，就是要用各种体例，让更多的人晓得我们，晓得我们的好处。而办事，则是一个企业安生立命的本钱。”

而这本《小肥羊办理细则》就是张晨要灌输给世人的理念之一。

想要给员工洗脑，起首就要给办理层洗脑。现在小肥羊方才建立，所谓的办理层就是张国强佳耦和小姑这三小我。

小肥羊的线路是通过本钱市场，加快融资速率，降落资金时候本钱，快速大范围的占据市场。短短的2年中，小肥羊扩大到了天下，颠峰期间开了七百多家店，当然此中600家都是加盟店。快速的扩大，使小肥羊能够做到快速占据市场，但同时，对加盟店的办理不善，也形成了小肥羊红利才气降落、客户对劲度和品牌佳誉度降落的严峻题目。固然在前期，小肥羊开端集合清理有题目的加盟店，向直营形式窜改。但因为前期的决策失误，结果并不睬想。

海底捞94年就已经创建，但直到99年才走出简阳这个小都会。并且，海底捞完整丢弃了加盟连锁这类餐饮业非常遍及的扩大情势。从一开端，就采取统统店面均为直营的体例进交运营。

张晨不成能有充足的时候去做全面的办理，只能寄但愿于通过填鸭式的洗脑，窜改世人的思惟理念和加强他们的办理程度。只要如许，小肥羊才气遵循张晨的预期登临餐饮业的王位。

海底捞的统统店长，都需求从最底层做起，都是海底捞本身培养出来的虔诚员工。从客观上来讲，包管了海底捞分歧店面办事的分歧性。同时，包管海底捞的品牌佳誉度和客户的对劲度保持在一个很高的程度。但因为培养人才的速率远远赶不上市场生长的速率，加上初创人团队并不主动寻求本钱的参与，使海底捞的扩大速率遭到比较大的影响，扩大速率不尽如人意。

张晨严厉道：“爸，现在市场上搞餐饮的这么多，我们拿甚么和他们合作？唯有做出差别化，比别人在各个方面都做得好，才气胜利。”

“别的，您看一下我写的这本细则的最后部分，内里详细打算了每一个员工的生长途径。表示好的员工，会从伴计、大堂经理、店长、都会总经理、地区总经理，乃至最后能做到我们这家公司的董事。在初期，我们首要以现金支出嘉奖为主。但等我们生长大了，我建议我们一共拿出60%的股分，作为员工鼓励打算的一部分。这部分股分并不直接赐与员工，而是我们代持，员工享有分红权。直接让每一个优良的员工都成为我们这家公司的股东！”